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市值9亿美元的公司是如何走向失败的?

2019-08-14

市值9亿美元的公司是如何走向失败的?

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2013年10月11日,星期五,Fab公司CEO杰森·古德伯格(Jason Goldberg)召集了十几位高管来到公司纽约总部八楼的会议室。


这些高管们陆续到来的时候,每人手里都拿到一份五页纸的文件。


古德伯格坐在会议桌的上端,表情凝重。


他解释说,三个月之前市值为9亿美元的Fab公司将会面临重大改变。三分之二的员工将会被解雇,其欧洲分部将被关闭。公司花掉了所筹集的3.36亿美元中的2亿,而且没有找到可持续的商业模式。


古德伯格的五页长函开头这样说,“我们必须怀着残酷的诚实展开这项工作。”


古德伯格建议所有人“接受我们面临严重困难的现实”。


“我们在过去两年内花掉了两亿美元。两亿美元!”古德伯格在信中说道。“我们花掉两亿美元,而我们没能证明我们的商业模式。


是可行的。我们花掉两亿美元,我们未能证明我们准确地了解顾客的需求。”


“我们是我们人生里全纽约接受最多融资的创业公司,我们花掉三分之二的钱……天啊,这是件大事。”


古德伯格的集结动员拯救不了Fab。


那一个月Fab辞掉了一部分员工。主要管理人员,包括古德伯格的联合创始人布拉德福德·谢尔海默(Bradford Shellhammer)也离开了公司。


一年之后,有传言称Fab将会以仅仅1500万的价格被PCH Innovations收购。


这个月,这笔交易即将达成。内部人员称PCH Innovations将会买下Fab公司的残骸,成交额将在1500万至5000万美元之间,具体价格取决于PCH的股票。


市值几乎10亿美元的公司是怎样在三年内破产的呢?


为什么古德伯格没能预测到这一天?为什么会投资者会一直投以数千万美元的资金?


在过去的几个星期,我们对熟悉Fab业务的人士进行了一系列采访,我们向他们提出了上述问题。很多人希望匿名,以避免法律后果,但他们还是说了很多。


“我认为不是每位Fab员工都知道什么是真正的泰坦尼克,”一位前Fab员工说。


下面说说这个世界上增长最快的创业公司是怎样迅速爆炸,然后倒塌的。


开始:“9个月从零到英雄”

42岁的杰森·古德伯格曾经遭受过一次失败。


古德伯格是埃默里大学和斯坦福大学的MBA毕业生,在白宫开始他的职业生涯。他为克林顿总统的参谋长做了六年特别助理,后来成为T-Mobile的营销总监。古德伯格第一次创业是在2000年初,当时他创立了招聘平台Jobster,获得5000万美元融资,后来公司经营不善,几乎超过一半员工被解雇。


古德伯格的政治和营销背景使他十分擅长销售愿景和团结其他人。他以公开透明为荣,虽然他偶尔说一些半真半假的内容以增强吸引力。比如,2013年7月他会告诉媒体Fab在有1400万注册用户。内部人士说Fab的用户数从来没有超过1000万。有人说古德伯格经过“四舍五入”才得出1400万这个数字。另一个内部人士否认这种说法,说这个数据存在400万的差别是因为用户的自然流失,公司清理了不活跃账号。


其他人把古德伯格形容为两极化人物,言行举止可能显得疯狂。古德伯格曾经很长时间离开办公室,以致送到他办公桌让他核对的文件不得不重新发送。有时候他会好几天不睡觉在办公室加班。


他是一个天才,但有时候不知道怎样去管理别人。


“他在实行创意方面非常有能力。他是我见过的最优秀的人,没人能比,”一名前同事如是说。“但他不懂经营公司。”


另外一人说:“杰森很能说,他可以把水卖给你……他相信他去做的事情一定会成功……他身上有无尽的能量和热情,能感染你。


尽管作为一名经营者,他有各种缺点,但是他创立了好几家公司。2008你,他创立了Socialmedian,后来卖给了XING公司,而他成为公司的首席产品经理,积累了个人财富。


2010年,古德伯格跟他的朋友和Socialmedian的联合创始人谢尔海默等人创建了另一家公司Fabulis,这是一个针对LGBT人群的社交媒体,后来转型为交易网站。Fabulis年内只获得了15万用户。他们告诉投资者他们将关闭网站。


“我相信推出产品要迅速并且快速重复,但是商业模式不可以重复,”古德伯格在2011年柏林举行的一次大会上说。


古德伯格和联合创始人花了三个星期建立了后来成为Fab.com的网站,这是一个专注设计的电子商务网站。Fab展示并销售来自世界各地小型设计工作室的第三方商品,它采用了限时抢购的模式。这个模式后来被Gilt Groupe和Ruelala等网站成功采用。


限时抢购就是短时,通常是一天,打折销售限定数量的商品。网站可以从这种模式测试商品的需求量,以便往后大量采购。


古德伯格和他的团队获得了4万5000个预先注册,然后在2011年6月9日正式上线Fab网站。古德伯格投入了50万美元,想出了一个巧妙的邀请规则:用户通过邀请朋友加入Fab网站可以解锁新产品和网站内容。


一开始,谢尔海默说Fab就像他的个人商店。他飞往世界各地寻找时髦物品,然后放到网站上,偶尔会有顾客购买。


谢尔海默独特的设计品味很快就吸引了众多用户,Fab依靠口耳相传开来。很快人们注册Fab购买无法在别处找到的物品。


Fab上线几个星期之后,演员阿什顿·库彻(Ashton Kutcher)和硅谷投资人向Fab投入了100万美元。众多Fabulis的初始投资者,像First Round Capital和天使投资人戴维·蒂希(David Tisch)也向这家新公司投钱。


到6月中旬,这家公司拥有24万会员,并以每天5000的速度增长。到8月份,Fab拥有50万会员。在A轮融资中戈德伯格筹得770万美元。


到2011年10月中旬,Fab每天创造了10万美元收入,雇用了80名员工,会员数达75万。一些业界优秀人士也开始加入Fab,Fab被认为是“世界上发展最快的创业公司。”


2011年年终,Fab拥有130万会员,估计营收8000万美元,并又获得了由顶级硅谷投资公司Andreessen Horowitz投资人杰夫·乔丹(Jeff Jordan)8000万美元的融资,并且乔丹本人也加入了Fab公司,这时估值达2亿美元。


Fab搬进了曼哈顿西村的两层办公室。古德伯格在柏林做了题目为“9个月从零到英雄”的演讲报告,讲述他怎样把失败的创业点子Fabulis转变成为成功企业。


结果他的成功只是昙花一现。


“我们真正展开了业务,本来可以成功的,”一名前Fab员工表示很遗憾。


1亿美元的错误

Fab员工把2012年形容为“疯狂的旋风”。


大家一起在闪亮的新总部一起享用公司每天提供的午餐,销售订单滚滚而来。员工们可以实时在网站上看着收入不断上涨。他们一起来猜什么时候Fab会创造新的销售记录。


每一次招聘新员工,古德伯格会向整个办公室大声介绍,员工则一起欢呼。一名前员工说那时候的Fab就像Google。Fab比Twitter更早达到500万用户数。


2012年6月,Fab员工增加到150人,并获得新一轮1.05亿美元融资,市值达5亿美元。董事会通过了一些快速扩张业务、年底取得1亿美元销售额的计划。


Fab早期的强劲势头在全球范围引起了注意,在短短六个月内,进德国就出现了四家几乎一样的山寨网站。第五家网站,桑威尔(Samwer)兄弟的Bamarang给古德伯格和他的董事会带来很大麻烦。


马克和亚历克斯·桑威尔是德国企业家,他们专门山寨成功的美国互联网企业,包括ebay、Zappos、Pinterest和Airbnb,还成为了千万富翁。


Bamarang完全仿照Fab。古德伯格和他的董事会决定快速行动进入欧洲,尽管他们的业务在美国羽翼未丰。


大部分初创企业在一国站稳脚跟之后再向国际扩张。但是Fab推断,如果他们能便宜收购一家山寨网站,早日抢滩欧洲,这将会是打败Bamarang最经济快速的办法。


2012年,Fab全股收购了三家欧洲初创企业。


熟知Fab的消息人士估计过早进入欧洲给公司带来了6000万至1亿美元的损失。员工数量太多,而且没有带来足够的收入。由于没有成熟的经营模式可转移到欧洲,提高业务效率变得困难重重。另外,Fab花费1200万美元签订了10年的仓库租约,结果最后关闭了。


“Fab尚处于新生阶段就决定进入欧洲,”一名前员工说道。“我们正在探索,努力打拼美国市场。我认为再过两年进入欧洲更合适。”


在纽约,Fab作出了损害其核心业务的决定——放弃限时销售,开始持有库存。


抛弃闪购策略

Fab顾客抱怨投递时间太长,从下单到收货平均要16.5天。


Fab跟小型设计工作室合作,在网站上展示和限时销售第三方商品。设计师自己完成订单,结果出货迟缓。


2012年中,Fab努力把送货时间缩短到六天半,能最明显缩短送货时间的方法是持有库存。


Fab在新泽西州买下了一间仓库,在2012年休假旺季将部分产品搬进仓库。送货时间缩短到五天半。Fab的售后服务也得到了改善,平均回应时间从48小时缩短到12小时。


Fab快速增加了其网站上产品的数量。他们2011年每天的库存量是1000,6个月后增加到了11,000。Fab推出了新的产品分类,比如食品和宠物用品。


“我们经营着32大类产品,从珠宝到家具,”一名前员工回忆说。“起先我们只负责销售,后来自己存货,再后来我们销售并开发产品。我们面对各种挑战,工作速度必须要快。”


扩张让Fab失去了竞争优势。Fab的早期用户特别喜欢在网站上发现在其它地方买不到的东西。但是随着Fab库存量的上涨,原创性也消失了:Fab出售的产品可以在竞争网站,如亚马逊,以更低的价格购买到,而且到货更快。


“Fab的产品找准了市场契合点,但是Fab公司不明白它的市场契合点所在,”一位前员工说。


Fab仓库工作人员在2012年假期旺季注意到了危机的征兆。Fab在那一年创造了1.1亿美元收入,但是成堆的商品原封未动。买家似乎不知道Fab会出售什么产品。产品定价上网销售,但利润似乎没有被考虑在内。


尽管如此,Fab2013年决定完全放弃限时销售模式,只销售存货。


“那是死亡之吻,”一位前员工如此评价。


公司失控,内部起火


2013年伊始,Fab召开了长达五小时的董事会。董事会成员First Round Capital霍华德·摩根(Howard Morgan)、Fab CEO杰森·古德伯格、Andreessen Horowitz的杰夫·乔丹、Atomico的杰弗里·普伦蒂斯(Geoffrey Prentice)、腾讯的詹姆斯·米切尔(James Mitchell)和艾伦·摩根( Allen Morgan)决定让Fab加快步伐。董事会通过了Fab公司加快资金消耗率,年底收入达到2亿美元的计划。这些计划会让Fab在八月份之前消耗掉剩下的资金,但如果古德伯格能在那个时间之前筹得3亿美元,公司将高枕无虞。


“我们以为我们会得到这样的机会,”其中一位董事回忆说。“我们确实想博一下。也许我们很愚蠢。”


Fab的前景十分诱人。古德伯格经常说世界上有四个价值超过100亿美元的电子商务公司,如果你投资Fab,你会看到Fab成为第五个这样的公司。


Fab计划通过打感情牌达到这个目标。他们瞄准了礼物和家庭摆设市场。


“所有投资者眼里只看到美元,”一名前员工说。“杰森渴望着公司壮大起来,并跟亚马逊竞争,其实我们的顾客喜欢Fab是因为我们收集了有趣的设计师产品……而他却想让公司发展成为另一个亚马逊。”


“很明显杰森想成就一番事业,成为下一个贝索斯……如果当初我们坚持当初的策略,Fab会是一个非常赚钱的公司。”


Fab每月的花销上涨到1400万美元,2013年第一季度的销售额达到4000万美元。


2013年春天古德伯格开始融资,但他很快发现比他预想的要困难的多。同时他开始看到,公司2012年开始实施的增长策略出现严重问题。古德伯格意识到进军欧洲是个灾难。营销活动没能吸引用户重复购买。


Fab一直只关注高端市场和用户数量,而没有看到它的成本结构一团糟。


“我们有着与我们收入的两倍相称的的员工队伍,”一位前员工说。“我们按增长潜力而不是实际情况招聘员工。”


另外一位员工说杰森已经收到警告要早点削减开支,但他置若罔闻。“高层团队建议我们应该削减一半欧洲业务,但是杰森不愿意,直到Fab未能再次融资而完蛋。”


7月份,古德伯格完全向投资者公开公司的状态和欧洲的情况。公司市值9亿美元,却未能筹集1.5亿美元。这还不是最糟的,公司资金紧张,如果八月份未能得到融资,杰森将会拿全公司员工的工资投入股市。


古德伯格说董事会会利用这1.5亿美元挽救Fab。他建议减小欧洲分部的规模,缩减三分之二的开支,重组业务,主要销售利润大的商品。不久,他辞掉了150名欧洲分部员工。


十月份,古德伯格召集了管理团队,给他们发了一份五页纸的长函,他在长函里讲了他作为CEO所犯下的错误,并说明了Fab的新方向。

Fab高层管理人员不知道该怎么做。有些人认为古德伯格把一家运作良好的公司搞垮了。


古德伯格的联合创始人谢尔海默邀请几位高管到家中吃了一顿便饭。有消息说,谢尔海默试图在饭桌上发动“政变”解雇古德伯格。他建议向董事会写一封信说明Fab的状况。


有人建议首席运营官Beth Ferriera临时解雇公司。Fab应该回到开始的业务模式,限时销售第三方设计师的产品,不再追求成为第二个亚马逊。


古德伯格很快就知道了这件事,谢尔海默也很快离开了Fab。古德伯格给他一堆描述了他犯下的所有错误的文件,包括购入1500万美元商品结果卖不出去。


当被要求对此事发表看法时,谢尔海默没有否认这场“政变”,但又说他经常邀请Fab高管到家中就餐。他说他主动辞职而不是被古德伯格解雇。谢尔海默后来开了一家新公司Bezar,这家公司是过去Fab的翻版。


到12月,Fab的700员工只留下150人。在大量裁员的过程中,为了防止员工被解雇时冲动行事,Fab雇用安保人员随时待命。


推出Hem


2014年中,Fab只剩下一个空壳。但古德伯格做了一个为他和董事会挽回面子的计划。


古德伯格提议用银行里剩下的8000万美元收购欧洲自有品牌家具制造商One Nordic。Fab将全部出售,所筹资金用于建立一家新的电子商务公司Hem。Hem将专注于销售原创高利润家居商品。


家具在2012年占据了Fab销售额的15%,跟照明设备和家装产品一起则超过40%。对古德伯格来说,这种转变是不二之选。


到秋天,古德伯格开始考察对Fab资产的收购出价,以便集中精力做好Hem。有消息称Zulily和Groupon都希望收购。2014年12月,Fab正式将公司法人变成Hem,PCH将以1500万至5000万美元价格收购Fab剩下的部分。


善后

一名前员工说,“对Fab来说,痛苦的是本来可以挽救的。但是古德伯格没有尝试解决问题,而倾向于转变业务。”


“你可以改变业务一次或者两次,但之后你会被淹死。”


古德伯格第一个承认他在Fab犯下了很多错误。


在他2013年10月的长函里,他列出了他的一连串失策做法。


现在,他有着更光明的前景。他说Hem进展的不错,他深信几年后运营的将是一家让自己和投资者感到骄傲的公司。


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